來源： 集團總部
中國電建集團的重組成立，無疑是具有厚重歷史感的大事件。對參與重組的100余戶企業(yè)、20多萬電建人的深遠影響自不必待言，事實上，中國電建集團是承載著深化國家經(jīng)濟體制改革、國家競爭戰(zhàn)略、電力體制改革、國有企業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整以及中央企業(yè)的社會責任等重大歷史使命起錨遠航的。
躋身世界500強并從390位提升到354位、經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益持續(xù)快速增長、國際國內(nèi)市場影響力和行業(yè)地位的明顯增強、成功跨入A級中央企業(yè)行列……組建兩年來，中國電建集團勇?lián)鷼v史使命，自強不息、勇于超越，用好了改革的最大紅利，使改革重組的理性之光在實踐的常青樹上結(jié)出了豐碩的果實。
中國電建集團的改革發(fā)展之路經(jīng)歷了“回歸主業(yè)-回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性-回歸企業(yè)集團”三個辯證統(tǒng)一的路徑。在中國電建集團即將成立兩周年之際，結(jié)合學習貫徹十八大精神，本文擬從“三大回歸”的角度對中國電建集團改革發(fā)展的目標、方向、路徑和當前面臨的改革發(fā)展任務(wù)作出解讀。
解讀一：回歸主業(yè)＆世界一流綜合性建設(shè)集團的改革發(fā)展目標
主業(yè)和輔業(yè)，一字之差，天壤之別：受到重視、關(guān)注的程度會不一樣，支持、幫助的力度不一樣，管理層次和體制平臺不一樣，發(fā)展的前景和空間不一樣……回歸主業(yè)的基本含義是：從電力體制內(nèi)的輔業(yè)、服務(wù)性單位轉(zhuǎn)變?yōu)榘葱袠I(yè)自身的規(guī)律發(fā)展的獨立的企業(yè)，成為中央企業(yè)建筑業(yè)板塊和國際工程承包商中的重要一員。
——回歸主業(yè)實際上是回到建筑業(yè)“大市場”。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，具有龐大的市場空間。雖然中國電建集團擁有優(yōu)勢的水利水電、電力等是建筑業(yè)中的重要專業(yè)領(lǐng)域，但我們應(yīng)當看到，目前國內(nèi)建筑市場不斷趨于開放、融合、統(tǒng)一，各專業(yè)市場相對分割的局面已經(jīng)打破。中國電建集團已廣泛進入房屋建筑、鐵路、公路、市政等“非水”“非電”專業(yè)市場領(lǐng)域（如京滬高鐵）就是明證?；谑袌龈偁幒推髽I(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在需要，沒有任何一家建筑企業(yè)畫地為牢，都是在保持專業(yè)優(yōu)勢、專業(yè)特色的基礎(chǔ)上，將整個建筑業(yè)作為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。國際建筑業(yè)市場更是一個大土木的概念，不存在專業(yè)市場的壁壘。
——回歸主業(yè)實際上是回到完全競爭的行業(yè)，需要“大而強”。與自然壟斷行業(yè)不同，建筑業(yè)是一個集中度低、市場壁壘低、過度競爭的行業(yè)。即使采用具有明顯反壟斷傾向的美國經(jīng)濟學家貝恩的標準，對中國、美國、日本建筑業(yè)進行的絕對集中度對比分析表明，中國大型建筑企業(yè)對市場的支配能力遠弱于美日兩國，屬于典型的原子型市場結(jié)構(gòu)，市場集中度低。實施合理的產(chǎn)業(yè)組織政策，推動建筑業(yè)的適度集中，重點扶持一批具有一定市場支配能力的“大而強”的建筑企業(yè)，是提高中國大型建筑企業(yè)國際競爭力的必然要求。
——回歸主業(yè)還需要承擔處于競爭性領(lǐng)域中央企業(yè)的“大使命”——代表國家競爭力參與全球經(jīng)濟競爭。在“民進國退”“國進民退”的爭議聲中，國企應(yīng)該完全退出競爭性領(lǐng)域嗎？作為一個成長中的大國，要實現(xiàn)“中國夢”，離不開一批世界一流大企業(yè)大集團的力量。中國電建集團理應(yīng)發(fā)揮行業(yè)排頭兵的作用，承擔代表國家競爭力參與全球經(jīng)濟競爭的使命。不得不提的是，中國不僅是世界水利電力大國，而且是世界水利電力強國。在以發(fā)達國家占主導地位的世界經(jīng)濟格局中，水利電力建設(shè)是我國少有的具有世界領(lǐng)先水平和“國際話語權(quán)”的行業(yè)——中國電建集團得天獨厚。
——回歸主業(yè)、聚焦主業(yè)還需要有適度相關(guān)多元的“綜合性”。中國電建集團的組建，恰似百川歸海，匯聚成一家覆蓋電力水利建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，集勘測設(shè)計、施工安裝、裝備制造、運營維護等功能于一體的大型企業(yè)集團。四大主業(yè)（建筑、投資、房地產(chǎn)、裝備制造）中，核心主業(yè)建筑占營業(yè)收入的88%。從好的方面可以說，主業(yè)非常突出；從不足的方面說，過分依賴于建筑業(yè)。投資和資產(chǎn)經(jīng)營等非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中占的比重偏低，尚難以應(yīng)對經(jīng)濟周期波動，仍需進一步延伸核心能力，發(fā)揮一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，培育其他三項為明星主業(yè)，實現(xiàn)八大業(yè)務(wù)板塊（勘測設(shè)計咨詢，國內(nèi)電力工程承包，國內(nèi)水利水電工程承包，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施工程，國際工程承包，電力、水利及其他資源投資開發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，裝備制造與租賃）的協(xié)同發(fā)展。
通過以上解讀，我們就不難理解中國電建集團的戰(zhàn)略目標：承擔“大使命”，實施“大集團、大市場、大品牌”戰(zhàn)略，成為清潔可再生能源和水利工程建設(shè)行業(yè)國際領(lǐng)先，提供集成式、全產(chǎn)業(yè)鏈、綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)，擁有核心技術(shù)和國際知名品牌，成為具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團。
中國電建集團的改革發(fā)展工作都應(yīng)當瞄準這個目標并以此為歸宿。各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、各職能戰(zhàn)略、各子企業(yè)戰(zhàn)略甚至員工的職業(yè)生涯規(guī)劃都應(yīng)當響應(yīng)并服務(wù)于集團的總體戰(zhàn)略，實現(xiàn)與集團總體戰(zhàn)略的深度融合。
解讀二：回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性＆市場化改革的方向
“仰望星空”，還得“腳踏實地”。回歸主業(yè)，回歸到完全競爭的行業(yè)，回到無限廣闊而又波譎云詭的市場，還要求回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，建立健全與市場經(jīng)濟與全球競爭相適應(yīng)的體制機制。水電建設(shè)集團、水電顧問集團以及電力設(shè)計、施工、制造板塊的優(yōu)勢骨干企業(yè)的改革發(fā)展的巨大成績就是不斷與國際國內(nèi)市場接軌的結(jié)果，而要實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標就必須沿著市場化改革的方向繼續(xù)前進，并在縱深兩個方向開掘。
那么，企業(yè)的本質(zhì)屬性究竟是什么？綜合經(jīng)濟學、法學、管理學關(guān)于企業(yè)的定義的通行說法：企業(yè)是以盈利為目的，持續(xù)為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，依法設(shè)立、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。因此，企業(yè)的本質(zhì)屬性包括盈利性、社會性、永續(xù)性、依法性、自主性、經(jīng)濟性、主體性等。其中，盈利性是企業(yè)的第一屬性。
改革開放三十多年來，關(guān)于企業(yè)是什么的問題早已成為常識。然而，曾經(jīng)輔業(yè)的邊緣化角色和尷尬地位，使個別企業(yè)自覺不自覺地偏離了企業(yè)的本質(zhì)屬性?；貧w主業(yè)之后，亟待回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性。更為重要的是，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，隨著經(jīng)濟全球化的不斷加深，隨著實踐和認識的不斷深化，這個問題對集團每一個成員企業(yè)都具有普遍意義。老生常談，可以常談常新。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，要增強主體責任意識，改變心智模式，破除路徑依賴。集團各成員企業(yè)具有法人資格，依法享有法人財產(chǎn)權(quán)，獨立享有民事權(quán)利和承擔民事責任，是自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。我們要主動、徹底地拋棄過去的“等靠要”思想，迎接主輔分離帶來的機遇和挑戰(zhàn)，義無反顧地走向市場，遵循市場經(jīng)濟規(guī)則，把經(jīng)濟效益作為企業(yè)一切活動的落腳點和評價標準，樹立以績效為核心的價值觀，實現(xiàn)思想觀念、經(jīng)營理念、思維模式的大轉(zhuǎn)變。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，最根本的是要以市場為中心，確保規(guī)模效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。保增長的基礎(chǔ)在于市場訂單——建筑類企業(yè)的生命線。訂單從何而來？對于中國電建集團而言，除了靠產(chǎn)品、質(zhì)量、價格、服務(wù)等等“常規(guī)武器”外，還得靠經(jīng)營戰(zhàn)略、市場領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、科學技術(shù)等方面的轉(zhuǎn)型升級。例如，在業(yè)務(wù)范圍方面，從相對集中的專業(yè)工程建設(shè)向整個 “大土木”工程建設(shè)轉(zhuǎn)型；由單純的承包商向承包商與投資商的結(jié)合轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)低端的施工承包商向工程總承包商轉(zhuǎn)型。在市場領(lǐng)域方面，大力實施國際經(jīng)營優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，有序拓展國際市場，積極理性地創(chuàng)建國際承包業(yè)務(wù)和投融資業(yè)務(wù)協(xié)同并進的新格局，逐步實現(xiàn)服務(wù)業(yè)主和經(jīng)營資產(chǎn)的相互支撐、有機結(jié)合的新業(yè)態(tài)。在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，發(fā)揮集團設(shè)計、施工、制造一體化的優(yōu)勢，積極拓展EPC、DB項目，審慎實施電力水利投資開發(fā)及BT、BOT、PPP等融資工程項目。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，必須要加強管理。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅納德·科斯的企業(yè)理論認為，企業(yè)與市場機制相比，可以節(jié)約交易成本，“企業(yè)最顯著的特征就是對市場機制的替代”。在企業(yè)內(nèi)部，以計劃、組織、控制、領(lǐng)導等權(quán)威手段方式，替代市場以價格手段平等自愿地配置資源的方式，其能夠節(jié)約交易成本的前提是，企業(yè)管理是有效的?？扑沟钠髽I(yè)理論無疑深化了我們對企業(yè)性質(zhì)的認識，更加深刻地理解到：“管理是企業(yè)永恒的主題”。當前正在深入開展的管理提升活動，對于中國電建集團成員企業(yè)而言，無疑是解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，全面把脈自身發(fā)展，夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，促進轉(zhuǎn)型升級、降本增效、控制風險的有力抓手。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，要深化內(nèi)部體制機制創(chuàng)新。我們要遵循市場決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略決定組織、組織決定流程的原理，調(diào)整或再造企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，做到經(jīng)營規(guī)?；⒔M織扁平化、機制市場化、管理規(guī)范化。我們要深化企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配三項制度改革，形成干部能上能下、員工能進能出以及薪酬待遇和市場勞動力價格、企業(yè)經(jīng)濟效益、崗位貢獻掛鉤的分配機制，使企業(yè)內(nèi)部富有生機、對外具有競爭力。我們要開展全民所有制企業(yè)公司制改建工作，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，在集團范圍內(nèi)全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為整體改制上市奠定基礎(chǔ)。我們要推進廠辦大集體改革和清理規(guī)范關(guān)聯(lián)企業(yè)、自然人持股工作，在解決歷史遺留問題的同時，調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)，為相關(guān)企業(yè)的規(guī)范發(fā)展、整體改制上市創(chuàng)造條件。
——回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性，還要統(tǒng)籌兼顧企業(yè)的各種發(fā)展目標，實現(xiàn)股東、企業(yè)、員工、社會的互利共贏，實現(xiàn)企業(yè)與社會、環(huán)境的和諧發(fā)展。我們在強調(diào)企業(yè)的盈利性同時，也不能忽略企業(yè)的社會性、合法性、永續(xù)性等屬性。唯利是圖、竭澤而漁，充其量只能以最糟糕的方式帶來短期績效，長遠來看，必定破壞生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來適得其反的后果。管理學大師彼得·德魯克說，凡是對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重的領(lǐng)域，都需要設(shè)定目標。他認為，企業(yè)的績效和成果目標應(yīng)當有8個：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責任。當前，利益相關(guān)者理論已經(jīng)深入人心，社會責任已寫入我國法律。作為一家以世界一流為目標的守法央企、誠信央企、責任央企來說，可持續(xù)發(fā)展和社會責任是我們改革發(fā)展的應(yīng)有之義。
作為市場主體的企業(yè)，自有其自身的邏輯。作為具有擬制人格的法人，自有其生存意志。在商言商，我們必須遵循辦企業(yè)的游戲規(guī)則，堅定市場化改革的方向，使我們的企業(yè)更加符合市場經(jīng)濟對企業(yè)、對競爭性國有企業(yè)的本質(zhì)要求。這就是本文解讀“回歸企業(yè)”得出的結(jié)論。
解讀三：回歸企業(yè)集團＆不斷深化集團化建設(shè)的改革發(fā)展路徑
中國電建集團的100余戶企業(yè)雖然都是具有獨立法人資格的市場主體，然而卻不是彼此孤立的。對于整體而言，是一個企業(yè)集團；對于個體而言，是集團性企業(yè)。100余戶企業(yè)在回歸主業(yè)、回歸企業(yè)的本質(zhì)屬性的同時，也回歸到一個嶄新的中國電建集團。盡管參與重組的企業(yè)過去在法律形式上也屬于一個企業(yè)集團，盡管參與重組的水電建設(shè)集團、水電顧問集團在集團化建設(shè)方面業(yè)已取得巨大成績，但是新的中國電建集團的以下特點是此前所不完全具備的：集團的主業(yè)和成員企業(yè)的主業(yè)是協(xié)調(diào)一致的，內(nèi)部不存在主輔之分；集團具有全產(chǎn)業(yè)鏈一攬子服務(wù)能力，通過集團內(nèi)部協(xié)同就能提供比較完整的產(chǎn)品或服務(wù)；集團成員企業(yè)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、品牌、文化等，是可以而且容易整合融合的；集團具有國內(nèi)外先進同行接近的規(guī)模實力，具有較大的發(fā)揮集團經(jīng)濟效應(yīng)的縱橫捭闔空間……
綜觀當今世界經(jīng)濟競爭的發(fā)展趨勢，無論是企業(yè)之間、還是從地區(qū)之間、國家之間，乃至國際性經(jīng)濟區(qū)域之間，傳統(tǒng)的單一企業(yè)、產(chǎn)業(yè)價值鏈上單一環(huán)節(jié)之間的平面競爭，已經(jīng)演變?yōu)榇笮推髽I(yè)集團主導的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的立體競爭。如果沒有企業(yè)集團構(gòu)建形成的相對完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，個別企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈某一環(huán)節(jié)所取得的相對的、局部的競爭優(yōu)勢，都是脆弱的。同時，個別企業(yè)單一環(huán)節(jié)的經(jīng)濟規(guī)模和效益總量，相對于企業(yè)集團和整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的規(guī)模和總效益而言，也是沒有競爭力的。因此，不斷深化集團化建設(shè)，提升集團的整體競爭力，是中國電建集團改革發(fā)展的必然要求。
——回歸企業(yè)集團，要充分發(fā)揮集團總部的引領(lǐng)、服務(wù)、管控、評價、獎懲等功能。中國電建集團作為集團母公司（集團核心企業(yè)、集團總部）依法對所屬企業(yè)行使資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利，對擁有的國有資產(chǎn)承擔保值增值責任，是集團和所屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人事、改革重組、財務(wù)資金、投融資、市場營銷、科研、信息化、全面風險和內(nèi)控、品牌、標準、重大設(shè)備大宗物資采購租賃、國際經(jīng)營、房地產(chǎn)、黨群工作等方面重大事項的決策與管理中心。集團在對所屬企業(yè)實施引領(lǐng)、服務(wù)、管控、評價、獎懲的同時，整合集團資源，發(fā)現(xiàn)市場機會，培育競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、范圍經(jīng)濟效應(yīng)、重復經(jīng)濟效應(yīng)和群體互動效應(yīng)，著力為集團成員提供價值服務(wù)，實現(xiàn)成員企業(yè)的利益與集團整體利益最大化的和諧統(tǒng)一。
——回歸企業(yè)集團，要打造集團航母聯(lián)合部隊的競爭優(yōu)勢。要建立健全集團化的營銷、融資、擔保、資金、知識管理和重大設(shè)備、大宗物資采購租賃等方面的集團化、市場化資源配置平臺，大力實施“大集團、大市場、大品牌”的經(jīng)營戰(zhàn)略，使每個成員企業(yè)共享“中國電建”的品牌、商譽和資源。例如，在開展國際國內(nèi)業(yè)務(wù)時，各成員企業(yè)通過集團營銷平臺享受整個集團的業(yè)務(wù)資源，在從事一項具體業(yè)務(wù)時可以將自身資源和集團的業(yè)務(wù)資源有機結(jié)合在一起，在自身運作時，受到航母的保護和整個航母編隊的資源支持，從而放大、提升自身的競爭優(yōu)勢，使交易成本最小化，形成集團效應(yīng)。同時，集團總部集中集團智慧，積極防范系統(tǒng)性風險，應(yīng)對重大危機，充分體現(xiàn)調(diào)動集團整體力量辦大事的優(yōu)越性。
——回歸企業(yè)集團，要調(diào)整優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu)。范集湘董事長在今年工作報告中強調(diào)指出：集團公司與子集團兩級總部模式已對集團化建設(shè)、一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合、管理效率提升、內(nèi)部資源優(yōu)化配置構(gòu)成了嚴重的體制性障礙。中國電建集團已經(jīng)形成這樣的共識：在新設(shè)協(xié)同期暫時保留兩個子集團有利于實現(xiàn)平穩(wěn)重組，但也在一定程度上延長了產(chǎn)權(quán)和管理鏈條，增加了管控難度，降低了管理效率。當前，新設(shè)協(xié)同期目標任務(wù)的基本完成，盡快實現(xiàn)兩級總部整合已成為集團化建設(shè)的當務(wù)之急：包括對水電建設(shè)集團和水電顧問集團重新定位，調(diào)整相關(guān)子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理層級，并明確整合后集團總部新定位、機構(gòu)設(shè)置及職責，實現(xiàn)電建集團與上市公司統(tǒng)一管理，推進總部工作標準化建設(shè)，完善總部機構(gòu)及員工績效考核，等等。
——回歸企業(yè)集團，要持續(xù)推進內(nèi)部資源重組整合。進一步加大集團引領(lǐng)、政策扶持、資金支持、業(yè)績傾斜的力度，通過行政手段、市場機制、產(chǎn)權(quán)紐帶、組織人事、戰(zhàn)略聯(lián)盟、市場聯(lián)營、履約協(xié)作等多種方式，強化集團成員企業(yè)之間的協(xié)同，構(gòu)建不同產(chǎn)業(yè)之間、同一產(chǎn)業(yè)上下游之間、同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部不同企業(yè)之間的集團化、一體化協(xié)同體制機制，確保集團整體利益最大化，實現(xiàn)成員企業(yè)之間的互利共贏。通過以強帶弱、以大帶小、強強聯(lián)合等方式進行專業(yè)化整合，在幫助虧損困難企業(yè)實現(xiàn)解困扭虧的同時，實現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)的做大做強，以提高內(nèi)部業(yè)務(wù)集中度，打造具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、品牌競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)板塊。審慎探索區(qū)域化重組，優(yōu)化集團內(nèi)部資源的區(qū)域布局，培育區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)，搶占具有戰(zhàn)略意義重點區(qū)域市場。
——回歸企業(yè)集團，要充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。針對所屬企業(yè)主要為建筑類企業(yè)，成員企業(yè)業(yè)務(wù)基本相同這一特點，中國電建集團有可能也有必要實施以戰(zhàn)略管控為主的管控模式：以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，高度集權(quán)的戰(zhàn)略管理和充分授權(quán)的經(jīng)營管理相結(jié)合、集團宏觀調(diào)控與成員企業(yè)自主經(jīng)營相統(tǒng)一的母子公司管理模式。成員企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營實體，定位于利潤中心。要充分發(fā)揮集團成員企業(yè)的積極性。集團除重點管控成員企業(yè)的“三重一大”事項、重要人事任免、重大風險防控，重點考核成員企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標與年度經(jīng)營業(yè)績目標實現(xiàn)情況外，經(jīng)營責任和相應(yīng)權(quán)利下放到各成員企業(yè)，一般不直接管控、審批成員企業(yè)的常規(guī)性經(jīng)營活動。
集團化建設(shè)是一個不斷深化的動態(tài)過程，在不同的發(fā)展階段有不同的工作重點。我們已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明：集團戰(zhàn)略和集團管控，成為了集團公司、成員企業(yè)(單位)改革發(fā)展的巨大的引領(lǐng)、推動力量。因此，不斷深化集團化建設(shè)，提升集團的整體競爭力，是中國電建集團改革發(fā)展的康莊大道。
結(jié)束語
我們是什么、我們應(yīng)當是什么、我們將是什么——這是中國電建改革發(fā)展的終極追問。成立兩年來，中國電建集團初步回答了建設(shè)一個什么樣的集團和怎樣建設(shè)這樣一個緊迫而重大的問題，并將繼續(xù)不斷逼近終極答案。這將表現(xiàn)為持續(xù)的變革創(chuàng)新，永不停息的超越——一種基于現(xiàn)有資源能力但卻超越現(xiàn)有資源能力的宏大戰(zhàn)略構(gòu)思。
不要說曾經(jīng)是輔業(yè)，不要說曾經(jīng)各自為政，不要說局部的小散弱，也不要說背負著沉重的包袱，我們應(yīng)當重將來而不重過去、重機會而不只看到困難、選擇自己的方向而不跟隨別人、目標要高要有新意而不能只求安全和方便。電網(wǎng)主輔分離與設(shè)計施工一體化重組，已經(jīng)并將進一步產(chǎn)生“整體大于部分之和”的化學反應(yīng)。中國電建集團不再是為生存糊口的石匠，也不再滿足于做一個能工巧匠，我們的事業(yè)是要建造一座神圣、輝煌的殿堂！
是的，中國電建集團今天的改革發(fā)展實踐將創(chuàng)造歷史，并為這個世界帶來不能替代的創(chuàng)新性貢獻。我們每一家成員企業(yè)、每一個電建人都應(yīng)當振奮精神、挺起胸膛，融入這個滾滾向前卻又艱難曲折的歷史進程。
曾經(jīng)的輝煌已是現(xiàn)在的常態(tài)，昨天的輝煌成為今天的起點?；貧w主業(yè)、回歸企業(yè)、回歸集團，在中國電建集團即將成立兩周年之際，我們已然更加具有這樣的目標自信、方向自信、道路自信！
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